《可复制的领导力》读后感
当认真看完一本名著后，相信你心中会有不少感想，这时候，最关键的读后感怎么能落下！那么读后感到底应该怎么写呢？下面是小编为大家收集的《可复制的领导力》读后感，欢迎大家分享。
《可复制的领导力》读后感1
在当今现代的商业世界中，领导力是一个非常重要的话题。无论是在企业、政府还是社区，任何一个组织都需要有一个有效的领导来引领他们前进。而在学习如何有效地领导他人方面，一本名为《可复制的领导力2》的书籍，成为大众的焦点。阅读这本书给我留下了深刻的印象，我想分享一些读后感。
首先，这本书从一个新颖的角度探讨了领导力的问题。与其他类似的书籍不同，《可复制的领导力2》并不只是对成功的领导经验进行总结。相反，它从科学和研究的角度出发，提供了一种全新的视角来探讨领导力的本质。通过介绍心理学、神经科学和行为学的研究成果，该书展现了领导者如何控制自己的行为、认知和情感，以及如何将这些技能传授给其他人。这种新颖的“基于科学的实践”方法，使本书在领导力文献中独树一帜。
然后，我发现本书最有价值之处在于它的可操作性。通常读者担心如何将理论运用到实际中，但《可复制的领导力2》中提供了许多实际案例和具体工具，以帮助读者将所学应用到实践中。比如，在书中有一个重要的章节涵盖了领导力的“六个核心需要”，其中包括感知、关注、产生认同、激发、引导和调节。针对每个核心需要，作者提供了一系列演练、技术和实践建议，以帮助读者掌握这些技能，并将其应用到实际场景中。
此外，《可复制的领导力2》中还有一些其他值得关注的观点。例如，它提出了“永远相信更好的未来”的重要性。这种信念可以激发人们的动力，让他们更加努力地工作以实现共同的目标。此外，书中还研究了如何处理复杂和多样性的人际关系，以及如何建立一种“开放和透明”的文化氛围。
最后，我认为，通过阅读《可复制的领导力2》，领导者可以提高自己的`能力，并将这些能力传授给他人，从而实现项目的成功和团队的增长。这本书对于所有人都有帮助，不管你是一个入门的领导者，还是一个已经成功的企业家，都可以从中获得启示。它提供了许多工具和技术，可以帮助我们改善我们的领导力，从而更好地管理我们的团队，提高生产力，实现成功。因此，我强烈推荐《可复制的领导力2》这本书籍，它值得你花时间和精力去阅读。
《可复制的领导力》读后感2
一、什么是可复制的领导力
二、领导和管理的区别
三、沟通视窗
四、管理者角色
五、领导力技术
正文
一、什么是可复制的领导力
1.领导力是可以学会的
领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？
2.每个人都可以具备领导力
“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
3.员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的'区别
1.领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
2.游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
三、沟通视窗
1.什么是沟通视窗？
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
2.公开象限
顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。
公开象限越大，名气越大。
3.隐私象限
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
4.盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
5.潜能象限
潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
6.象限间的互相转化
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。
无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。
四、管理者角色
每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。
和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。
2.管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
3.执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
《可复制的领导力》读后感3
今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的'手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。
《可复制的领导力》读后感4
和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。
1、领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。
2、管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的'放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。
什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。
3、执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。
《可复制的领导力》读后感5
《可复制的领导力2》是作者吉姆·齐格勒的又一力作，它探讨了如何在团队中发掘领导才能，培养出一批能够满足企业需求的高效领导。本书分为三个部分，分别从领导的定义、领导的技能和领导的行为三个方面展开，探索了如何成为一个优秀的领导，并实现领导力的可复制性。
领导力的核心在于影响力，影响力是影响他人积极行为的能力。与传统的想法不同，领导力不是特定人而是行动的结果。一个人的行为和思想会产生影响，并且对整个团队产生深远的影响。正确的领导能够通过其言行和思想激发和振奋人心，促进员工沟通和协作，帮助团队最终实现目标。只有通过成为一个有影响力的领导才能够实现领导力的可复制性。
领导力的技能包括沟通能力、决策能力、团队建设能力等一系列技能。作者在本书中介绍了这些技能的行之有效的方法，如何正确的'表达自己、如何做出合理的决策、如何创造高效的团队等等。通过这些技能，我们可以成为一个优秀的领导，带领我们的团队走向成功。
领导力的行为体现了领导对团队的价值、使命和愿景的认可。领导者必须向团队明确表达目标和目的，同时激励和带领团队实现这些目标和目的。通过正确的行为来影响整个团队，让团队树立积极、高效的思维模式。
本书的一大亮点在于应用了现代科技的手段，如视频讲解、实例讲析、互动会议等，让我们在理解领导力的同时可以在实践中得到收获。书中引用了众多经典的案例，这些案例深入浅出，循序渐进地介绍了如何成为一个优秀的领导，提高领导的可复制性。
总结来说，《可复制的领导力2》给我们带来了非常深刻的理解和启迪，它指导着我们如何成为一个可复制的领导，同时也指导企业如何培养和发掘出这样的人才，从而实现企业的可持续发展。这本书是一本非常实用的领导力指导书，值得每个有领导潜力的人士认真阅读。
《可复制的领导力》读后感6
可复制领导力是一本非常实用的领导力读物，书中提供了许多有用的建议和方法，帮助领导者更好地管理和领导团队。下面我将分享我的一些心得和。
书中强调了领导者需要拥有多方面的技能，包括战略思维、沟通能力、团队管理、人际关系等。在现代企业中，领导者需要具备全面的素质，才能更好地应对复杂的工作环境和激烈的竞争。因此，领导者需要不断学习和提升自己的能力，不断反思和修正自己的行为，以更好地服务于团队和组织。
书中强调了领导者需要具备可复制的领导力，即能够将自己的经验和知识传授给下属，培养出更多的领导者。这对于企业的长期发展至关重要。只有建立起一支强大的团队和领导层，企业才能够保持持续的竞争优势。因此，领导者需要注重员工的培训和发展，建立起一套完整的员工培训和晋升机制，让每个员工都有机会成长和发展。
最后，书中提到了领导力的`本质是影响力。领导者需要建立起自己的身份认同和品牌，赢得下属的信任和支持。只有建立起良好的关系，领导者才能够影响下属的行为和决策。因此，领导者需要注重个人形象的打造和维护，注重自身的社交技能和情商水平。
在我看来，可复制领导力是一本非常实用的领导力读物，书中提供了很多有用的建议和方法，可以帮助领导者更好地开展工作。通过学习这本书，我深刻认识到了领导者的重要性和影响力，以及领导者需要具备的各种技能和素质。我相信，只要我们不断学习和提升自己，坚持可复制的领导力，就能够成为一名优秀的领导者，领导出更加优秀的团队和组织。
《可复制的领导力》读后感7
《可复制领导力》这本书是作者大卫·玛利曼所著，主要讲述了如何成为一位优秀的领导者，而且还能够传授给他人，实现领导力的可复制。
这本书的核心理念是，领导力不只是一个人的天赋或个人领导能力，而是一种可以学习、培训、放大和传递的技巧和技能。在这个意义上，领导力不应该仅存在于一个人的手中，而是应该能够被传递下去，在组织中发挥更大的价值。
在这本书中，作者通过丰富的案例、实用的技巧和有效的方法，帮助读者学习如何建立一个可以可复制的领导力。例如，作者提到了相信并赋权他人、培养未来领导者、建立一个健康的领导文化等方法。这些方法需要领导者掌握一定的技能，如激励、沟通、协作、战略规划等，以使领导力成为一个可以可持续地发展的资源。
这本书给了我很多启示。不仅展示了领导力如何被构建、放大和传递，而且还教会了我如何在自己的领域内成为一位优秀的`领导者。它告诉我们，作为领导者，我们应该不断学习和发展自己的技巧和技能，这样才能够真正成为一位可以复制的领导者，并为组织带来更多的价值和影响。
《可复制的领导力》读后感8
之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词。在我看来，任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说，领导并不唯一，可复制。
就本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体，并且角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该牵扯到一部分文化定位了，即描述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的.价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做得就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。
再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。
总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。
《可复制的领导力》读后感9
作为一本关于领导力的书籍，《可复制的领导力2》不仅仅是在探讨什么是领导力，更是讲述如何打造一个优秀的团队。它立足于人性，强调协作和信任，探究高效沟通与领导力的关系，解决人际关系中的冲突，并给出了相应的解决方案。对领导者而言，该书是不可多得的一本实践指南。
首先，该书讲述了一个团队的构成，以及不同类型的员工。作为领导者必须了解每个人的优势和缺点，才能更好地发挥每个人的潜能。此外，领导者还必须保持开放的心态，听取员工的意见和建议，这样才能让团队充满活力和创造力。
其次，书中提到了协作和信任对团队合作的重要性。在合作中，每个人必须相互信任，养成良好的沟通习惯，保持友好的态度。在团队中，凝聚力和归属感也是非常重要的。当一个团队的成员相信领导者，并对团队的任务和目标有着强烈的认同感，那么他们将拥有更强的凝聚力和创造力。
第三，书中还提到了如何高效的沟通与领导力紧密相连。在沟通中，领导者需要学会倾听和解决员工的问题。当员工在沟通中得到足够的尊重和支持，他们会更加信任和理解领导者，并愿意为团队的.目标付出更多的努力。
最后，书中还介绍了如何处理人际关系中的冲突。当时间和利益发生冲突时，领导者需要具备审慎的思维和独立的判断力。在解决冲突的过程中，领导者需要处于客观的立场，多方考虑，制定一个合理的方案，并协调各方面的力量。
总的来说，作为一本管理团队的指南，《可复制的领导力2》既注重了人性的关怀，也强调了领导者的能力和责任。读完该书，我发现领导力不仅是一个人的能力，更是一个团队共同的催化器。领导者需要不断的学习和提高自己的能力，不断的挖掘和发掘团队中每个人的优点和闪光点，创造一个高效、和谐的工作氛围，促进团队的进步和成长。这本书对我个人的启发很大，也对团队建设提供了有益的指导。我相信，任何关注管理、领导力的读者都会从中受益匪浅。
《可复制的领导力》读后感10
于我而言看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言"王侯将相宁有种乎"，及一句俗语"兵熊熊一个，将熊熊一窝"。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于"领导"这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。
于本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。以我个人为例一句话表达这种关系：作为运营部的领导者，管理运营部执行并完成公司下达的各项任务指标就是我的基本职责，这里面的我就是集领导者、管理者、执行者三个角色为一体的人，即上传、下达、中合作。在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不一样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该牵扯到一部分文化定位了，即描述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是"让天下没有难做的生意"，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一（暂不论扁平化管理的优劣势），国内的大多数公司如BATJ也都在不断重视文化打造这块。
再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的`激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多有更大价值的事。
总的来说，做事的方法论常在，也易懂，但真正能融会贯通的我们却很少，或许重点在于思维方式的转变，比如把大象装进冰箱需要几步这个问题，到底是逻辑乱了我们，还是我们乱了逻辑？
《可复制的领导力》读后感11
前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难达到的，甚至比赢利都难。凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。
我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。
一，倾听
原文：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。
非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。
第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。
第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比如你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理合适呢？
成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是不足，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。
二，鼓励和批评
原文：反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。
领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比如说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司发展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。
批评是要建立感情帐户上的，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。我一般来说以鼓励为主，批评极少，批评我能以事实为基础，但鼓励也要以事实为基础，这是我所没想到的，以后一定要注意。
三，领导者的本质
领导者的本质是指出大方面，并且鼓励士气。管理者的本质在于制定规则，指导下属去完成任务，执行者的本质在于理解任务，在限定的时间内完成并反馈，反馈是重点。
领导者的本质就是背锅，为公司犯下的错误背锅。曾国藩前期屡战屡败，失败后他就去跳河自杀，以此来承认是自己的错误。下属遇到了这种肯背锅的上司，怎么能不感激涕零呢？
领导者的本质是培养下属成长，给予下属更大的发展空间。这是很多公司越作越大的原因所在，要不停的扩大规模和跨度，来给越来越优秀的下属更大的发展空间，同时企业也得到了长足的发展。
这正是我欠缺的，我当年就是太过亲力亲为，脱离了领导者的`本质，禁锢了自己，也失去了培养团队成员成长的机会。但小公司的优势就在于领导者亲力亲为，能了解到公司的第一线最实际的情况，然后灵活应变。请谨记，领导者的分层是公司到了一定的规模才需要作出这样细致的分配。
《可复制的领导力》是本好书，具有很强的实操力，我从中看到了许多以往在团队经营中犯下的错误，也学到了很多知识。领导力的养成其实并不深奥，重点在于有没有用心去实践。愿景、培训、倾听、鼓励、担责，这五项组成了最好的领导力。
尽信书不如无书，这是我一直坚持的原则。下一章，我讲讲这本书的不足之处。知识和能力陷阱有时让作者忽略了一些重点，因为他本身特具有的优势，就觉得大家都能办到，而忽略了有些关键能力是别人不具有的。
《可复制的领导力》读后感12
今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：
第一，什么是可复制的领导力。领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。所以，什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。
第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。
第三，如何提高领导力？就是用游戏的.方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：
1、共同目标；
2、及时反馈；
3、清晰明确的规则；
4、自愿参与。
通过阅读《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。
《可复制的领导力》读后感13
众所周知，如今是知识付费盛行的时代，而在当前把读书这个领域做得最好的，无疑就是樊登读书。
据樊登所说，樊登读书之所以能够在知识付费领域中脱颖而出并快速发展起来，只是因为他们公司具有自己的核心竞争力，那就是：把书讲好。
一个人需要有自己的核心竞争力，同样的，一个团队，一家企业更需要核心竞争力。什么是核心竞争力？我的理解是：“人无我有，人有我优。”就算是把同样的方法公开给所有人，他们也学不会，这就是一家企业的核心竞争力。
但这种核心竞争力并不是简单的东西，它要具备很高的市场价值才行。所以综合来看，创业的关键就显得尤其重要。
创业的道路很艰难，而且极易失败，所以这也导致很多人一直不敢去尝试；而那些大胆去尝试的人，也大多都以失败告终。
看来，成功真的只会属于少数人。
但是，樊登在他的新书《可复制的领导力2——樊登的7堂管理课》（以下简称《可复制的领导力2》）中给我们分享了一个关于是否值得创业的方法，如果掌握了这个方法，就可以大大降低我们创业的失败率。
说起樊登，想必大家都很熟悉，他是樊登读书的创始人、首席内容官、讲书人，前中央电视台节目主持人。《可复制的领导力2》是他在第一本《可复制的领导力》基础上进行的改革和升级，《可复制的领导力2》从理念、方法论和技术三个层面，详细阐述了管理者如何构建生物态思维，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力。
随着互联网时代的不断发展，我们正处于一个快速变革的时代，只有不断地更新、迭代自我的能力，才能更好的适应当前的环境，成为一名合格的“领导人”。
在樊登博士这本写给每个人的“管理之书”中，让我印象尤其深刻的是关于实现“低风险创业”的两个假设：价值假设和增长假设。
不管是任何一个人，在任何行业，想要创建新的事业，都不是盲目的开始，而是先去进行价值假设和增加假设的验证。
1、价值假设：有用户愿意买单
所谓价值，樊登博士在书中是这样说的：“简单理解就是确定我们所做的事情到底有没有价值，其中的难点在于完成对‘价值’的判断。”
当你做的这件事是有价值的，能够给别人带来帮助，及时解决别人的问题，而他们也愿意为之付费的时候，你所做的这件事就是有市场价值的。
就像樊登读书也不是一下子就火起来的，他们在此之前，也有很长一段潜伏期。樊登刚开始做樊登读书的时候，他把讲解的每一本书做成一个5000多字的内容PPT，再用电子邮件的形式发给客户，价值300元。
在这个过程中，其实樊登就是在验证价值假设，当客户愿意为读书交那300块钱时，樊登读书就是一件具有市场价值的事情。
所以，验证价值假设最好的方式就是看有没有愿意为你的“产品”买单。在做任何事情之前，一定要考虑清楚它是否存在价值，然后再去实施真正的行动。
2、增长假设：能扩大用户群体
如果你做的这件事或者这个项目是有价值的，可是却一直没法增长用户群，为你带来持续的收益，那它也不能算是一个有发展前景的项目。
樊登读书刚开始是用电子邮件的`形式将讲书的内容发送给客户的，但这种方法毕竟有一定的局限性，步骤繁琐，而且效率十分低下。
但自从他们改用了微信群这种分享方式，再加上樊登博士每天在微信群里给大家讲书，进行知识总结，慢慢地，他们的用户群体逐渐增多，最终才成长为现在的“樊登读书”。
当你确认自己在做的这件事是有一定的市场价值的时候，就要去验证它是否能够不断地扩大用户群体。当你的需求群体量越大时，你所做项目未来的发展空间才会更大；反之，则会更小。
一个发展空间小甚至没有任何发展潜力的项目，就不要花时间精力去做了，不然最后只能以失败收场。
尽管我们不一定会去创业，但就算作为一个普通的打工人，也会遇到要做“项目”的时候，这时候就可以先用樊登这本《可复制的领导力2》中提到的价值假设和增长假设去验证一下，看是否可行。如果都通过了，那证明这个项目是可做的。
虽然不是人人都能成为樊登，创建一个能为上千万人提供价值的樊登读书，但人人都有机会去选择开始，创建一份真正属于自己的小事业。
《可复制的领导力》读后感14
“领导力”传统认知――只可意会，不可言传。目种意义上说这总是一些牛人与生俱来的技能。
领导力如何体现，如何衡量，以往那种教会徒弟饿死师傅的危险，导致相当一部分的牛人踌躇满怀，过人之处从不轻易视人。有幸拜读了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”这一问题进行了重新认知。
对照樊登老师的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾经的棘手与头疼难题，进行复盘研究，发现之前确实走了不少弯路，问题出在了哪儿，一目了然。
每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否从：团队成员之间的建立信任、建立团队、建立体系和建立文化这四重修炼当中循序渐进。
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识、担当意识的员工来！
管理的`定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而通过别人这一点，有时候真的是不放心，这个问题也是中国众多创业公司的通病。要学会授权，别怕下属犯错。樊老师曾举众人所识之例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局。值得我们每一位管理者深思。
要给员工试错的空间，培养属于员工自己的责任感，让他们迅速成长为独当一面的“大将”；同时也要培养自己成为营造气氛的优秀管理者，让使命必达的执行层和面面俱到的中层紧密的和自己团结在一起。新锐是年轻的创业团队，是伴随着互联网成长起来的一代，用游戏化的组织方式让工作变得更有趣。游戏的目的就是通关，目标明确！组织所有力量为完成最终目标而战斗。想要玩儿游戏，制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统和自愿参与的机制是确保“游戏”正常运行的基本保障。以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更在精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。
让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要队员做的事，变成他们自己要做的事。与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着！目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。
让人朝思暮想、做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才能叫目标。根据企业的发展，制定出理性、过程及方向型的目标，要学会运功公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化，可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意到，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题，尤其是第四个！利用好沟通视窗，改善人际关系，运用好沟通四象限。隐私象限，正面沟通避免误解。DDS、不好意思说和忘了说这些俗称“知识诅咒，会给企业带来非常严重的后果，要引以为戒！盲点象限，利用反馈看到自身局限，你眼中缺陷在别人看来可能就是优点，不盲目、不一概而论，要理性的分析判断。潜能象限，不要轻视每一位员工的潜能，一个好的团队能让80%的员工得到80分。
充分发挥员工的潜能。公开象限，让员工尊重你，而不是怕你，靠成员怕来的约束叫管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫领导。
能将隐私象限和盲点象限转为公开象限的领导可以更好的提升自己的管理水平，成为高级的领导者！善于倾听的人才能当个好领导，用心倾听建立员工的情感账户，要吸收对方的信息，沟通时要学会运用和格外注意肢体语言，要用认同化解对方失控的情绪。良好的沟通能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源。
团队建设的至关重要。及时反馈，得到员工的尊重和信任，在这里注意别用绩效考核来代替反馈，要警惕“推理阶”，避免自己的主观判断给员工带来误解和伤害。要通过正面的反馈来引爆团队。要注意正面反馈的三个层次，运用好二级反馈！激励可以让员工业绩翻倍。还要特别注意，遇到负面反馈时，要对事不对人。
有效利用时间，只有科学的安排好事物处理的顺序，才能提高效率及成本，要把时间用在关键要务上，分清楚“理事”和“管人”，我们大多时间都忙于理事！而优秀的管理者会更注重管人。管理者最重要的任务是要培养员工！星巴克的案例更值得我们深思。要告别效率低下的会议，运用好六顶帽子，让团队不再局限在单一思维模式，帮助团队管理者做出最正确的决策。
《可复制的领导力》读后感15
今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：
1、什么是可复制的领导力；
2、领导与管理的区别；
3、如何提高领导力。
第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的`误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59.4秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。总结：什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。
第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。
第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：
1、共同目标；
2、及时反馈；
3、清晰明确的规则；
4、自愿参与。
通过听《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。